2016年1月18日，王戰(zhàn)峰出現(xiàn)在了武漢萬達廣場投資有限公司辦公所在地平安國際金融大廈。就在前一天，他剛剛從云南飛回武漢。

2016年1月16日，萬達集團2015年年會在云南西雙版納國際度假區(qū)召開，萬達集團董事長王健林公布了萬達集團2015年工作業(yè)績和2016年工作目標。

從業(yè)績完成情況來看，萬達集團各系統(tǒng)超額完成2015年任務。萬達文化集團2015年收入512.8億元，完成年計劃的114%，同比增長45.7%。

其中，AMC預計全年收入超過190億元，同比增長預計超過9%；萬達院線收入80億元，同比增長49.9%；萬達旅業(yè)收入120.1億元，完成年計劃的111.7%，同比增長59.8%。

但這份業(yè)績單中唯獨沒有被王健林寄予厚望的主題娛樂公司的營收情況。代表萬達主題娛樂方向的漢秀及電影樂園的業(yè)績情況處于塵封狀態(tài)。

“這個項目是我一手做起來的，到現(xiàn)在已經(jīng)過去了三年半，我心里一直有一個愿景，希望它能成為中國第一文化旅游大盤�！边@一項目的實際操盤者、萬達集團高級總裁助理兼武漢公司總經(jīng)理王戰(zhàn)峰表示。

寥寥數(shù)語難掩現(xiàn)實之憂。

據(jù)武漢旅游行業(yè)一位知情人士透露，漢秀劇場共設2000個座位，上座率約在70%～80%；電影樂園每天入園人次在四五百左右。

這樣的觀演人次，與項目未開業(yè)之前預想的“場場爆滿”有一定差距。

一個佐證漢秀及主題娛樂項目運營不力的事件是，原萬達文化產(chǎn)業(yè)集團有限公司副總裁唐軍在接手多年后不得不黯然離場。

對于未來，萬達集團計劃到2020年，萬達旅游到訪人次達到2億，旅游產(chǎn)業(yè)年收入超過1000億元，將超越迪士尼成為世界規(guī)模最大的旅游企業(yè)。

這是一個值得期待的目標，但從目前來看，達到上述目標萬達還需要在產(chǎn)品體系的打磨上下重力，以目前的產(chǎn)品體系與布局來看，仍有不小差距。

武漢中央文化區(qū)的

“前世今生”

作為萬達文化產(chǎn)業(yè)破冰作品，萬達布局武漢，用王健林的話說是一次“機緣巧合”。

2011年，中共武漢市十二大提出“建設國家中心城市，復興大武漢”，與此同時，武漢市建設“兩型社會”被列入國家級區(qū)域計劃。在這一計劃中，投資158億元的“六湖連通”工程是重中之重。而武漢中央文化區(qū)的核心業(yè)態(tài)“楚河漢街”正是六湖連通工程的首期工程。

這一年，正在尋找企業(yè)轉型機會的萬達集團，遇見了東湖、沙湖之間的這片1.8平方公里的土地，計劃投入500億元巨資，在此打造一座創(chuàng)造集團歷史的旗艦項目。

武漢萬達廣場投資有限公司副總經(jīng)理兼規(guī)劃組組長殷少華對中國房地產(chǎn)報記者表示，2011年初，武漢中央文化區(qū)土地交付至萬達集團手上時，仍是一片廢舊工廠、垃圾回填場與城中村的集合體。此后，萬達在這一片區(qū)域開始發(fā)力。

僅僅用了8個月，2011年9月30日，全長1500米的休閑步行街楚河漢街已經(jīng)開業(yè)。

此后，七星級酒店萬達瑞華酒店、漢街萬達廣場、杜莎夫人蠟像館、漢街大戲臺、5個以湖北地區(qū)歷史名人命名的廣場、A級寫字樓、豪宅樓王“漢峻”等陸續(xù)面世。直至2014年12月20日，在漢街兩頭遙遙相望的漢秀、電影樂園、武漢中央文化區(qū)建設完成，由此萬達武漢中央文化區(qū)初步形成。

為了打造高水平產(chǎn)品，經(jīng)過萬達巨資邀約，來自全球各地的最強資源集聚漢秀與電影樂園，全球建筑大師、北京奧運會、倫敦奧運會開閉幕式藝術總監(jiān)馬克·菲舍爾操刀設計漢秀及電影樂園建筑外觀；策劃和導演了拉斯維加斯“O”秀、“夢”及澳門“水舞間”等全球多個頂級舞臺節(jié)目的弗蘭克·德貢成為漢秀總導演；全球著名的主題樂園設計公司福瑞克對電影樂園進行整體規(guī)劃，而迪士尼樂園及環(huán)球影城的設計公司則負責打造電影樂園的騎乘設備，《變形金剛》《少年派的奇幻漂流》《阿凡達》等電影特效團隊負責特制中國原創(chuàng)影片。

據(jù)萬達官方資料顯示，從2011年9月30日開業(yè)至今，4年多時間漢街累計接待客戶超過1億人次；2011年8月項目正式對外銷售以來，武漢中央文化區(qū)連續(xù)4年成為武漢地產(chǎn)銷冠，豪宅、辦公、商鋪等可售物業(yè)累計銷售金額已逾300億元。

四五年時間，一個臟亂差的地方變身為武漢最高端的區(qū)域之一，武漢中央文化區(qū)對武漢在全國旅游的定位和形象展示起到了重要推動作用，“恢弘漢秀”亦成為武漢最新的15秒城市旅游宣傳片之一。

一手好牌VS多個困局

這樣一個國際級大師打造的演藝節(jié)目市場期待頗高，萬達集團內(nèi)部亦是如此。但因接受程度以及項目定價過高、產(chǎn)品體驗效果不足等問題，市場反應并沒有預期中強烈，這也成為唐軍離職的直接原因。

據(jù)接近萬達的知情人士透露，漢秀劇場共設2000個座椅，目前除周一、周二例行調(diào)休，周六兩場，其他時間每晚一場，上座率大約在70%～80%。電影樂園每天入園人次在四五百左右；若有武漢當?shù)亟M織的學生參觀團，則可達到四五千人次。

針對“節(jié)目定位比較高，與當?shù)叵�費水平脫節(jié)”的質疑，殷少華坦承，“定位是比當?shù)叵�費水平偏高了點，但我們不是以武漢城市來定位的，是要做全國第一、世界領先。這些都需要慢慢培養(yǎng)。另外從目前看來，漢秀和電影樂園對于整個武漢的旅游城市形象和定位是有很大提升的。”

在殷少華看來，與拉斯維加斯“O秀”、澳門“水舞間”相比，盡管節(jié)目總導演都是德貢，但漢秀顯然更為恢弘，規(guī)模更大。

“前面兩家是馬戲團起家，漢秀則是結合現(xiàn)代科技設計的秀場，其間有諸多獨創(chuàng)設計，比如舞臺的3個機械臂，從未有秀場這么做過�！币笊偃A表示。

整個漢秀劇場擁有2000個可移動座席，是世界上第一座采用移動、升降座椅的水秀劇場。劇場高空懸掛著3個旋轉LED機械屏幕，及可移動、升降的劇場座椅；水秀劇場儲水量相當于3～4個奧運會標準游泳池、可以完成水面與陸地瞬時轉換的大型水池舞臺，高達9米的高空噴水設備，舞臺上空設有吊掛系統(tǒng)及其他設備，均彰顯著其中的科技內(nèi)涵。

值得注意的是，漢秀開業(yè)之際，萬達在三亞開發(fā)的另一駐場演出項目“海棠秀”卻因為客源不足正式關停。

對于關停原因外界認為是產(chǎn)品定位與市場因素，王戰(zhàn)峰則表示海棠秀其實僅是萬達的一個演藝試驗品，處在積累經(jīng)驗階段。

但導致海棠秀失敗的隱患在漢秀中依然存在。比如售票對象過多倚賴政府機構和企業(yè)團體，因銷售壓力過大劇場總經(jīng)理頻繁更換等。上述接近萬達的知情人士表示，萬達旅業(yè)旅行社導流依然是漢秀游客的重要來源。漢秀劇場總經(jīng)理最開始是外國人，有點“水土不服”，現(xiàn)在也已經(jīng)更換。

從漢秀演藝內(nèi)容來看，“水土不服”的現(xiàn)象同樣存在。自首演之后，“漢秀”便被指出所承載的演出內(nèi)容過于單薄。從舞臺的呈現(xiàn)形式來講，“漢秀”被稱為是中國科技含量最高的旅游演藝項目無可厚非，但在整個演出過程中，機械動作占據(jù)了很大一部分表演時段，給游客造成了一定視覺疲勞。

弗蘭克·德貢的上一個代表作“水舞間”總共花了7年籌備和排練時間，而萬達速度帶給漢秀的時間只有3年，盡管“將楚漢文化融合到演出中”成為漢秀的噱頭之一，“但似乎大多數(shù)人都忽視了，德貢此前的成名依靠的更多是令人驚嘆的舞臺技術和演出難度，而不是什么融合本地特色�！鄙鲜鰳I(yè)內(nèi)人士表示。

王戰(zhàn)峰亦承認這一觀點，并表示“他們做的不一定接地氣，這也是下一步我們要繼續(xù)努力改進的地方。一臺節(jié)目需要經(jīng)過多年沉淀才能成為經(jīng)典，從2014年首演到現(xiàn)在已經(jīng)進行了很多改進�！�

漢秀從開業(yè)至今已經(jīng)歷了3次改版。2015年3月，在距離首演兩個多月后，漢秀首次改版，時長由原來的約2小時改為1.5小時，演員的27.5米高空跳水增加了情節(jié)鋪墊；2015年6月24日，在歷經(jīng)37天閉關之后，漢秀完成了二次改版，3個巨大屏幕可360度旋轉移動，體驗感更加震撼；2015年9月25日，第三次改版亮相，新版本劇情更緊湊，技藝更純熟。

與漢秀的不斷升級相比，電影樂園在內(nèi)容更新方面沒有什么突破，從開業(yè)至今一直是固定的6個項目。有游客表示，對于二三百元的門票而言，萬達電影樂園內(nèi)娛樂項目過于單調(diào)，缺乏刺激性，僅有的6個項目中除了飛越湖北頗為震撼外，其他并無新意。

不能忽視的還有“城市屬性”這一更為深刻的大環(huán)境因素。武漢并不是一個旅游城市。盡管萬達廣場改變了許多三四線城市人群的購物習慣，在萬達的原有計劃中，萬達城亦將改變所在城市屬性。但沒有類似拉斯維加斯和澳門的旅游、賭場等城市旅游因子，秀場、電影樂園在武漢能否持久運營將存在很大變數(shù)。

“旅游城市增加幾項旅游內(nèi)容，是順勢而為，但如果想通過增加幾個旅游項目來提升城市的旅游知名度，就是小馬拉大車�！鄙鲜鲋�情人士分析道。

對標迪士尼下的產(chǎn)品開發(fā)

在最近召開的2016年年會上，王健林接連下達軍令狀，公開表態(tài)將大幅降低房地產(chǎn)業(yè)務板塊的收入規(guī)模和人員規(guī)模，堅決將集團戰(zhàn)略從“重萬達”轉向“輕萬達”，并且2016年即將開園的幾個萬達文旅城直接對標的是上海迪士尼。

迪士尼的盈利模式十分特別，是特有的“影視娛樂驅動型”，亦即“利潤乘數(shù)模式”，迪士尼通過制作并包裝源頭產(chǎn)品———動畫，打造了影視娛樂、主題公園、消費產(chǎn)品等環(huán)環(huán)相扣的財富生產(chǎn)鏈條。

迪士尼發(fā)展歷程可以分為內(nèi)容積累、線下布局、線上布局、內(nèi)容收購四個階段。僅動畫片IP積累階段便歷經(jīng)了32年，經(jīng)過17年實現(xiàn)迪士尼主題公園的全球布局，開發(fā)電影端和電視端、收購美國英雄系列IP至今更是經(jīng)歷了30余年。在此對標之下，習慣高速奔跑的萬達，是否應重新審視轉型期的配速？

對此，金地商置北京公司常務副總經(jīng)理王海天曾表示，“要成為文化旅游領域的領軍者，不僅僅是規(guī)模上的巨大，還要有內(nèi)容。萬達需要推出一些深入人心或影響市場的主題產(chǎn)品，這需要結合影視產(chǎn)業(yè)運作�！�